養活一個便利店需要多少錢？-青島可好便利店管理有限公司

孤獨的人，都會喜歡便利店。 

與其說便利店是一個購物場所，不如說它更像是一種文化現象。日本動漫里的關東煮、韓國電視劇里的拉面、香港電影的鳳梨罐頭，在寒冷的夜晩，便利店明亮的燈光帶給人安全感，這里可以是深夜食堂，也可以是城市過客的收容所。 

只是，當便利店被人們寄托了某種情愫后，它同時也成為了一種商機。 

站在上海的一家寫字樓下，打開手機地圖嘗試搜索便利店，三個路口，四個羅森、四個全家、兩個喜士多，此外還有三家不同的本土便利店，這是眼下一、二線城市真實寫照，便利店們的貼身肉搏正在發生。

在近10年的時間里，便利店的增長率高達235%，便利店似乎成為O2O模式的靈丹妙藥。 

除了先入局的三大日系便利店7-Eleven、羅森和全家，易捷、昆侖好客為首的石油系便利店，資本市場也正不遺余力地展開追逐。比如，阿里布局計劃每年開10000家天貓小店，京東計劃在全國范圍內五年開店100萬家，蘇寧計劃開店50000家。 

除此之外，便利蜂，猩便利等區別于傳統的互聯網便利店也在不斷涌現。 

根據畢馬威2020年的統計數據，在上海，平均每3769人擁有一家便利店，那么這三千多人，能養活一家需要承載多方經營成本的便利店嗎？ 

01  

便利店的修羅場 

1992年10月，7-Eleven第一家中國大陸的門店在深圳開業，連鎖便利店的業態也正式出現在大陸市場。與此同時，緣于距離日本、臺灣較近，更多日資、臺資便利店品牌其后在上海登陸，中國連鎖便店行業因為日系便利店的引導開始發展。 

起初，由于中國居民階段消費水平低，本土便利店的規模及經營水平也存在著差距，連鎖便利店行業發展速度整體顯得十分緩慢。

隨著時間的推移，7-Eleven、羅森和全家的先發優勢逐漸顯露，日系便利店成為了中國便利店行業中的主導參與者。 

眼見著這塊蛋糕越做越大，本土便利店紛紛開始學習日系便利店的經營模式。 

陸續興起的全時、鄰家、Today、美宜家等便利店品牌，在部分地區開始打破日系便利店的主導地位。

但實際上，線下的這二十年還是屬于商超的天下，大賣場、大型超市以及農貿批發市場為中國人幾乎包辦了關于衣食住行的所有商品。 

直到物聯網以及移動支付地普及，消費升級碰撞上懶人經濟，人們的需求產生了變化。 

不費力地獲得高質量商品成為了年輕人的消費訴求，于是乎，便利店順理成章地成為了這類需求的載體。

此時，大量資本涌入行業，多家連鎖便利店企業在資本加持下，得以快速擴張。眾多無人便利店企業也在這一階段相繼成立，成為資本投資熱點。 

電商企業跨界進入連鎖便利店行業，計劃開設門店數量均超過數千家，推動了便利店的加速發展。 

然而，整個行業機體地快速擴張，并沒有匹配上足夠的造血能力。

數量高速擴張的企業開始接二連三地出現經營問題，2018年，因資金鏈斷裂，鄰家、131便利店的百余家門店頃刻間“爆雷”關店。 

無人便利店經過前一輪快速擴張后，其盈利模式、經營模式不清晰的問題逐漸浮現，資本投資熱度也開始下降，從中國連鎖經營協會發布的2018年三季度“中國便利店景氣指數”也能看出，全行業正在“降溫”。 

02  

便利店的本質是快餐店 

皮球不會無止境地膨脹。 

當行業進入調整階段，企業與投資者們就會開始思考便利店的盈利模型到底是什么？

分析便利店的收入端及成本端，便利店的盈利模式可以簡化為：經營利潤=商品銷售毛利+其他業務收入-營業費用，其中商品銷售毛利=商品銷售收入-商品成本，其他業務收入=增值服務收入+加盟費+會員費，營業費用=員工工資+固定成本+系統建設。 

便利店以經營即時性，應急性商品或服務為主，以滿足便利性需求為第一宗旨。 

因此，主要銷售的日常消費品，零食，飲料，酸奶，便當類，洗護等日用品便利店商品銷售收入占據了早期國內便利店營業額的絕大部分。 

同樣是便利店，本土企業在渾渾噩噩的跟跑后，也開始逐漸意識到自己的收入遠遠低于外資便利店。根據2017年中國便利店大會的數據，2016年中國便利店行業增速達13％，市場規模超過1300億元，但是不及一家日本公司的收入。 

以日資便利店龍頭7-Eleven為例，將商品盈利構成進行拆解，其中占據品類4%的商品貢獻出了64%的營業額，這4%商品就是FF鮮食（FF：Fast Food）與飲料，而飲料作為長保質期的商品并不具備獨特性，從中我們不難看出，便利店與商超商業邏輯的根本不同便是FF鮮食。 

中國便利店發展報告調研中就曾著重提及，樣本企業中接近一半（45％）的便利店生鮮及半加工食品銷售額占比小于10％，中國便利店生鮮及半加工食品銷售額占比平均值為15％，日本則為30 - 40％。

資料來源：公司年報、招商證券

對于銷售鮮食，一家成熟的便利店相比餐廳將擁有更高的坪效。

便利店的經營特性使它覆蓋了早、中、晚一日三餐與下午茶全時段。如果我們留心觀察，會發現全家開在地鐵里的店極致地展現了鮮食為主的理念，地鐵店往往僅售賣鮮食與水飲，甚至放棄了所有的零食。 

本土便利店便利蜂于2016年12月才成立，但能夠做到迅速滲透市場，正是把握住了鮮食的秘密。彼時，創始人莊辰超進入北京市場第一個動作便是投資了某鮮食工廠，增強了自有品牌的開發，從需求端滿足了消費者。 

03  

便利店的未來屬于本土企業 

長期觀察這個賽道的人會發現，國內便利店在經營模式和盈利模型上，一直處于模仿階段。 

但，歷史重演不會只是簡單地重復。 

日本人獨有的頑固，開始讓他們無法對中國急速變化的創業環境和移動互聯網作出反應。如曾經的“便利店之王”7-Eleven，相比已經開始利用網絡與算法的本土企業，則顯得開始滯后了。

刨去情結的外殼看，它的門店擴張速度不及本土品牌，食品售價高于其他便利店，7-Eleven在中國對用戶的認知還停留在門店交易上，用戶產生的價值只是購買門店消費品帶來的利潤。 

這就意味著，它忽略的是在門店網絡背后這些高頻、深度且偏年輕化的用戶價值。

由于對于門店網絡以及背后的用戶價值還沒有足夠的認識，用戶運營上的差異也由此產生。 

消費升級結合AI、物聯網及大數據等新服務的載體，行業市場涌現了一批新鮮的事物，如24小時無人售貨商店、虛擬門店，并通過線上線下結合提供多樣服務的平臺，包括便利店買菜、洗衣、購買非處方藥物等。 

目前，中國便利店的起步方式主要有兩類：實體線下零售起步走向新零售和電商基因零售起步走向新零售。

實體零售起步代表為蘇寧小店：得益于蘇寧的生態及資源，通過線上線下精細化的運營，打通了線下流量入口對用戶進行運營并挖掘價值。 

這樣的蘇寧小店不僅是新零售的第一線，還是場景互聯時代下的自主流量入口，通過蘇寧小店整合金融、房產、文創等一系列的服務，意在布局線上服務在線下的延展。 

電商基因起步的O2O新物種主要是盒馬鮮生，主打生鮮品類，致力于解決B2C的生鮮電商核心問題，通過倉店一體化，并在門店內增設飲食區而增強了用戶的體驗感和信任感，此外，通過線下為線上引流，盒馬也正在試圖進行線下和線上的雙向流量的整合。 

如此一來，便利店的下半場，就變成了能否與用戶保持強關聯的一場爭奪戰。 

04  

本土便利店駛向何方 

可以肯定地說，在這場爭奪戰必然會帶來一次行業洗牌，甚至一半以上的便利店品牌將會消失。 

扎堆于狹小市場的便利店，導致客流被高度分散，本就是薄利的便利店也因此會陷入困局。 

由于物流配送成本與供應鏈管理效率的問題，便利店需要實現區域內連片開發，以此形成規模效應。并且，足夠大的客流量才能夠得以攤平便利店的房租和員工成本。 

因此，這也解釋了為什么便利店目前比較集中在一二線城市，目前可分為社區店，CBD店和大流量店。

跳脫出不斷增加門店的策略，門店的復制在未來更適合以“面”代“點”。 

便利店相互的模仿導致整體趨于同質化，使能提供的服務變得大同小異，而通過在一定范圍內鋪設門店，增加區域性的影響力能夠在一定程度上刺激消費者的購買欲望。 

同時，以面擴張的門店有利于降低管理者與門店、門店與門店之間的溝通成本，利用協同效應減少商品運輸路徑，降低運輸和配送成本。 

在這樣的基礎上，便利店才有可能成為用戶定制款。 

正如便利店先驅、鈴木敏文（7-Eleven創始人）在其自述《零售的哲學》中說：“我們的敵人不是同行，而是隨時變化的顧客需求。”想將便利二字做到極致的企業們，爭先恐后地開始延伸出了一系列超越零售本身的多項“增值”服務。 

需要注意的是，便利店的硝煙也正在向一二線城市以外的下沉市場彌漫。 

在將一線城市塞滿之后，連鎖便利店下沉不可避免。盡管與一、二線城市相比，三、四、五線的便利店房租和人工成本不高，但兩者的所蘊含的消費力也難以相提并論。因此，采取下沉計劃的便利店，將對經營者本身的素質及經營模式的探索提出更難的考驗。 

由于鮮食、素食等品類商品的配送對距離有一定的要求，也就意味著便利店的下沉不僅僅是簡單的門店增加，全套的供應鏈也將一同下沉。所以，供應鏈能力是否能夠輻射或者支持到下沉的城市，是便利店未來在擴張戰場發展的重要因素。 

一家便利店的存活，早就不是門店周邊有多少人那么簡單了。

文章來源：聯商網